lunes, 22 de diciembre de 2014

BUENAS PRÁCTICAS PARA LAS INSPECCIONES DE RESIDENCIAS

La semana pasada tuve la ocasión de participar en  unas jornadas dirigidas a directores de residencias que se celebraron en la residencia de personas mayores Residencial Palau  en Palau de Plegamans, cerca de Barcelona.

Un tiempo antes habíamos hablado los propietarios de la residencia, la coordinadora de médicos de residencias de Vallès y la asociación de directores de residencia ASCAD de la necesidad de organizar alguna reunión para hablar de varias cosas entre las cuales aparecían las inspecciones de las que son objeto las residencias.

Cuando hablo con alguien de inspección de residencias me resulta imposible abstraerme de mi pasado en el que durante ocho años fui yo mismo inspector, y durante casi dos, jefe de la sección de inspección encargada del control de las residencias de Cataluña.

Es cierto que pronto habrán pasado quince años desde mi paso por aquel servicio y que lo que recuerdo en primera persona no coincide con lo que hoy es el día a día de la inspección.  No obstante hay varias cuestiones que me han seguido acompañando por lo que, siempre que me llaman a para hablar sobre el tema, me siento ilusionado y dispuesto. 

Mi perspectiva sobre la inspección de residencias es que se trata de una labor un tanto peculiar ya que parte de una posición de partida en la que la mayoría de personas que conozco (y que no trabajan en el sector) consideran que eso de “ganar dinero cuidando a ancianos” es una actividad que hay que vigilar de forma meticulosa, como si se tratase de algo sospechoso a lo que hay que someter a un severo escrutinio.

Creo que con el tiempo las cosas cambiarán pero, de momento, tanto la legislación, como el desarrollo reglamentario sobre residencias, como la forma que utilizan las administraciones para contratar servicios (concierto, prestaciones vinculadas, acreditaciones..) se basa en la desconfianza hacia el sector.

Lo expliqué en 2012 en un post en este mismo blog que titulé ¿Por qué preocupa la inspección? E invito a quien quiera que lo lea y escriba si está o no en desacuerdo con lo que defiendo.

Ese ambiente de desconfianza explica por qué las exigencias normativas para construir o gestionar una residencia geriátrica sean mucho más exigentes que aquéllas que regulan los hospitales o las clínicas privadas.  Veamos unos ejemplos:

¿Por qué en ninguna ley o reglamento se especifica cómo o cuándo se pueden utilizar contenciones en un establecimiento sanitario pero sí en uno social? O, ¿por qué resultaría infructuoso buscar una norma que establezca qué protocolos se tienen que utilizar durante una operación a corazón abierto pero sí en el proceso de acogida de una persona mayor en una residencia?



La explicación es clara:  La sociedad se fía más de los médicos que trabajan en hospitales que de los profesionales que trabajan en residencias.

Y esto es algo que hay que tener muy claro ya que, desde el sector geroasistencial se suelen pedir cambios en la ley para hacerla “menos sancionadora” o modificaciones en las inspecciones para hacerlas “menos gravosas”.   Yo creo que no podemos vivir ajenos a la realidad que nos envuelve y, en esa realidad, todavía cuenta con más volumen la voz de aquellos que consideran que las residencias privadas tienen que ser vigiladas a fondo y que, cada vez que surge un esporádico caso de mal funcionamiento, claman diciendo que la administración debería inspeccionar y sancionar más.   La prueba de esta realidad la tenemos en que, cada nueva norma que se elabora, cada Ley de servicios sociales que aprueba algún parlamento, es más restrictiva e intervencionista que las anteriores.

Y, como problema añadido a esta realidad tenemos el hecho de que, no sólo la norma es dura sino que la forma en que  se comprueba el cumplimiento de la misma puede exacerbar esa desconfianza añadiéndole, en ocasiones toques de arbitrariedad.

Y es aquí donde viene la “cuestión de la inspección” tal como la viven hoy algunas residencias.

Yo veo a la inspección de servicios sociales como una herramienta con la que cuenta la Administración para dar cumplimiento a una serie de Leyes.  Principalmente la de Servicios Sociales y, en lugares como Cataluña, la Ley específica que regula la inspección (Ley 16/1996).

Si analizo estas leyes veo que la inspección tiene una serie de funciones reconocidas entre la que destacan verificar el cumplimiento de la normativa y garantizar los derechos de los usuarios.

Si buscamos en las propias Leyes a qué derechos se refiere, vemos que éstos son recogidos de una forma prolija incluyendo aquellos derechos de los que disfrutamos todos los ciudadanos más algunos específicos como “recibir una atención personalizada de acuerdo con sus necesidades específicas”; “la intimidad y la privacidad en las acciones cotidianas, derecho que debe ser recogido por los protocolos de actuación y de intervención del personal del servicio” o “considerar el domicilio el establecimiento residencial donde viven y mantener la relación con el entorno familiar, convivencial y social respetando las formas de vida actuales”, entre otros.

Esos derechos, deberían entenderse en relación a una normativa que regula los espacios de la residencia, el personal mínimo que en ella debe trabajar y las exigencias documentales establecidas para dar cómo resultado un “estándar legal de cuidado” por debajo del cual la residencia sería sancionada.

El problema es que ese “estándar legal de cuidado” no se ha concretado nunca con lo que existencia de diferentes inspectores, con diferente personalidad, formación y la enorme cantidad de situaciones diferentes con las que se pueden encontrar ha dado lugar a que, aunque basándose en unos criterios comunes, cada inspector acabe actuando “como cree que ha de actuar”. 

La consecuencia es que en jornadas como aquélla en la que he participado puedes oír a gente decir frases como: 

“Llevo quince años trabajando en la residencia y, hasta ahora me habían inspeccionado cuatro inspectoras diferentes.  Todo iba bien hasta que me cambiaron a la inspectora X.  Desde que viene ella, toda la documentación que utilizaba y que había ajustado a los criterios que me había dicho la inspectora anterior ya no sirve”.

“Yo estaba acostumbrada a Y, que te explicaba las cosas. Desde que viene Z las inspecciones son un infierno.  Me siento insultada, las empleadas acaban llorando.  Es que te dice unas cosas..”

“Yo ya he cambiado cuatro veces el modelo de PAI porque a cada inspectora no le gusta lo que me dijo la anterior, encima si cojo el que ofrece la Generalitat en su web me dicen que ese no vale porque está anticuado y cuando miro la normativa resulta que de PAI no dice más que tres palabras”.

“La inspectora que dijo que tenía que haber una gerocultora presente en cada sala donde hubiese residentes.  Cuando le dije que cumplía la ratio sobradamente, me dijo que eso daba igual, que tenía que ofrecer atención las 24 horas”.

“Pues yo no entiendo nada de lo que decís.  A mí me viene la inspectora Z y siempre acabamos tomando un café, me dice que lo tengo todo bien y me aconseja cosas para mejorar”.

Como fui inspector y ya entonces se decían cosas parecidas tiendo a creer que quizás la gente exagera un poco.  Yo puedo permitirme tener alguna duda pero ¿Puede hacerlo la administración?  Creo que no.

Creo que la situación que arrastramos desde hace años podría cambiar si las administraciones buscasen “buenas prácticas” para llevar a cabo en la inspección.  Iniciativas que partiesen de alguna de las inspecciones de las diferentes comunidades autónomas y que pudieran servir de base para mejorar en todas.

Lo que planteo no tendría un coste económico importante y, a la larga incluso podría suponer ahorros para la administración.  Básicamente se trataría de que la administración cuando hablase de inspección empezase a “conjugar calidad en primera persona”.

Algunas de estas propuestas ya las planteé en 2006.

Primer eje de buenas prácticas:  Transparencia


Creo que tanto el cumplimiento de la Ley como  la imagen de la inspección y  su funcionamiento mejoraría  con estas iniciativas:

a)    Envío del informe de inspección al inspeccionado tras la actuación.


Esto es algo que para muchos resultará llamativo.  Cada actuación  de la inspección genera dos documentos.  El acta, una copia de la cual se queda el inspeccionado y el informe de inspección que es un documento en el que el inspector escribe muchas más cosas.  En principio este informe no puede aportar nada que empeore la situación de la residencia de cara a un expediente pero de hecho lo hace.  Un claro ejemplo lo hemos visto cuando ICASS ha puesto trabas a la renovación de conciertos a largo plazo a algunas residencias debido a que , en el informe de inspección aparecían algunas posibles deficiencias que no estaban en el acta.   La situación ha sido kafkiana en algunos casos ya que, cuando solicitaban a la inspección el informe, ésta les ponía pegas.  Las que lo han conseguido han descubierto un documento bastante largo en el que aparecen informaciones y comentarios sobre los que no ha podido realizar ninguna alegación.

¿No sería muy positivo que la propia Generalitat enviase motu proprio el informe al inspeccionado?

Esta iniciativa no tendría ningún coste para la administración ya que se podría hacer por correo electrónico.

No existe ningún obstáculo legal para hacerlo ya que, de hecho, si se pide por escrito el informe lo acaban librando.

¿Por qué no ser proactivo?

b)   Publicación en internet de las actas de inspección


Esta iniciativa tendría una enorme trascendencia y permitiría mejorar considerablemente la actuación de la inspección.

Hasta ahora sólo la inspección tiene todas las actas.  Cada residencia tiene sólo la suya.  Si alguien dice que la inspección es arbitraria en base a la actuación que ha vivido, puedo creerle o no, pero ¿No sería mejor poder comprobar las actas de todas las residencias para “saber” si a todas se les pide más o menos lo mismo?

Publicar las actas requeriría un cambio legislativo y redactarlas de forma que no contuviesen datos de carácter personal.  Ambas cosas serían factibles.

Para implementar esta iniciativa sólo habría que hacerse una pregunta:  ¿Para quién inspecciona la inspección?

Si estamos de acuerdo que la inspección actúa para todos.  ¿No sería bueno que cualquiera pudiera ver el acta de inspección antes de decidir ingresar en una residencia?

Si resulta que existe arbitrariedad o diversidad de criterios, la transparencia sería un incentivo para erradicarla y funcionar mejor.  Si ésta no existe, sería la mejor forma de ponerlo de manifiesto.

Mientras esta posibilidad no se plasme, no resultará raro que aparezcan medios en los que las residencias puedan publicar sus propias actas (borrando los datos personales).


Como pasa casi siempre, lo mejor de las jornadas es lo que escuchas en el refrigerio que se suele servir durante o al final de la misma.  En este caso, estaba yo hablando con los responsables de una residencia a la que han sancionado con 4.000 y pico euros, no recuerdo si era porque algunos residentes se levantaban antes de las siete de la mañana o porque algunos comían antes de la una.  El caso es que, el horario que tenían había sido el mismo en los últimos diez años sin que ningún inspector les hubiera dicho nada hasta entonces.  El director de otra residencia que compartía corrillo puso cara de sorprendido dijo que a él también se lo habían puesto en el acta pero que habló con los empleados, residentes y familiares viendo que había una gran oposición a que se cambiasen los horarios.  Se lo dijo a su inspectora y ésta le dijo que, de momento no los cambiase.  Quizás no todos decían toda la verdad, quizás no lo he recordado al pie de la letra.  De lo no cabe duda es que si todos tuviéramos acceso a todas las actas de inspección, en seguida sabríamos si a todas las residencias se les exige lo mismo. 

c)    Publicación de los protocolos modelos y criterios de la inspección.


Sería muy positivo que, si la inspección dispone de documentos de trabajo, criterios de actuación u otra documentación que utilizan en su actuación, éstos fuesen públicos de forma que las residencias pudieran conocer cómo van a ser inspeccionados y, en la medida de lo posible pudieran prepararse.

De igual forma la iniciativa podría incluír la publicación de modelos de documentos de trabajo, elaborados  por la inspección o recogidos durante las actuaciones (previa autorización de la residencia que los ha creado para su difusión).

Estos criterios públicos serían una herramienta muy buena para luchar contra posibles arbitrariedades y, en el medio plazo supondrían una mejora considerable de la actuación inspectora.

d)   Realización periódica de auditorías de funcionamiento de la inspección para su posterior publicación


Se trataría de que, temporalmente, se realizase una auditoría del servicio de inspección consistente en el envío y análisis de resultados de una encuesta a todas las entidades inspeccionadas así como un análisis de las actas de inspección del período para detectar posibles desviaciones.

Esta auditoría permitiría saber si todos los inspectores realizan comprobaciones similares a los centros erradicando la sensación de arbitrariedad. 

Segundo eje de buenas prácticas: Habilidades de los inspectores


Cada inspector/a es una persona y como tal tiene unas habilidades y unas competencias.  Para saber si éstas son las adecuadas y caminar el sendero de la mejora sería bueno saber cómo se sienten los inspeccionados y mejorar el conocimiento y capacidades de los profesionales inspectores.

a)    Encuesta posterior a la inspección


Una buena forma de saber si la sensación negativa que manifiestan algunas residencias sobre el comportamiento humano del inspector sería enviar automáticamente una encuesta a la residencia durante la semana siguiente a la actuación inspectora.

Esta iniciativa no resulta novedosa ya que la llevan a cabo casi todas las empresas de servicio tras una intervención.  Lo novedoso sería que se haría sistemáticamente tras todas las actuaciones y permitiría tener un perfil claro de la percepción que tienen los inspeccionados de cada inspector.  Comparando los perfiles se podrían plantear acciones de mejora o formaciones específicas.

b)    Sesiones formativas impartidas por inspectores


Se trataría de acciones periódicas que se llevarían a cabo en diferentes lugares del territorio en las que miembros de la inspección tratarían sobre cuestiones concretas relativas a las actuaciones de inspección.

Estas sesiones supondrían por un lado un esfuerzo por parte de la inspección y de los inspectores individuales que tendrían que prepararse la sesión antes de impartirla y recoger las dudas que se planteasen y para las que no estuviesen preparados para contestar.

Todas las sesiones se grabarían y transcribirían para su consulta a través de la web de la Generalitat.

c)     Formaciones conjuntas para inspectores y directores de residencia


Se trataría de plantear acciones formativas sobre cuestiones relacionadas directamente con el funcionamiento de la residencia e impartidas por expertos a las que pudieran asistir directores de residencias así como los propios inspectores.

Se trataría de intentar que la información pueda llegar de forma similar.

Tercer eje de buenas prácticas:  Sobre la inspección cuando se sanciona


a)    Diferenciación entre inicio, tramitación y resolución


Por principio, y sin que tuviese que ser solicitado, siempre que se abriese un expediente sancionador, el inspector que redacta la primera acta, el que comprueba las alegaciones y el eventual recurso de alzada deberían ser personas diferentes.

b)    Intervención de los usuarios y familiares


Siempre que se tramite una infracción que se fundamente en presuntas violaciones de derechos de los usuarios, el expediente debería recoger pruebas testificales de los propios usuarios o sus familiares.  De esta forma se evitaría que se puedan considerar violaciones de derechos circunstancias que no son vividas así por las propias “víctimas”.

Cuarto eje:  Calidad en primera persona


a)    Obtención de la certificación ISO 2001 por parte del servicio de inspección


Esta sería una iniciativa que realmente mostraría el compromiso de la inspección con la calidad y consistiría en iniciar un proceso que llevase al propio servicio de inspección a trabajar con un modelo de gestión de la calidad.




Creo que este conjunto de medidas podrían ser llevadas a la práctica de forma paulatina y que, el mero hecho de considerarlas por parte de la administración supondría un paso en la buena dirección.

Autor del post Josep de Martí

lunes, 15 de diciembre de 2014

CUATRO MITOS A DESTERRAR SOBRE RESIDENCIAS GERIÁTRICAS

Uno de los factores que influyen a la hora de encontrar una residencia geriátrica adecuada es el vencer algunos prejuicios que existen.  Verdaderos mitos a desterrar.  Aquí hay cinco.

Si no puedo cuidar de mí mismo en casa, una residencia es la única opción. 

La verdad es que hoy en día, hay muchas opciones para ayudar a personas mayores para que puedan quedarse en su casa.  Éstas van desde ayuda a domicilio que incluye apoyo con las compras o el lavado de su ropa así como el acompañamiento fuera de casa para hacer gestiones o visitas médicas.

Si las opciones de cuidado en el hogar ya no son factibles. Dependiendo del caso, la persona mayor podría considerar ir a vivir a una vivienda con servicios, también conocidas como apartamentos tutelados.  La verdad es que existen pocos establecimientos de este tipo y no están bien distribuidos por lo que es una opción que en muchos casos no se podrá ni tener en cuenta.

Las residencias geriátricas son para las personas cuyas familias no se preocupan por ellos

Muchas personas creen firmemente que es deber de la familia cuidar a los "ancianos de casa". Sin embargo, en el mundo actual las familias son más reducidas, viven alejadas entre sí y ven como los mayores cada vez viven más años y, en muchos casos, con un estado de salud delicado que obliga a recibir atenciones.  Eso complica el cuidar "en familia" y hace que puedan aparecer  conflictos debido a que lo que se cree que se debería hacer y lo que se puede hacer resulta incompatible.

Que alguien ingrese en una residencia geriátrica no significa que su familia no se preocupe por él o ella.  Saber hasta cuándo se puede cuidar "en familia" y cuando, si llega el momento, hay que optar por el ingreso demuestra aprecio y responsabilidad.

Lo cierto es que sólo el 5% de las personas mayores acaban necesitando ingresar en una residencia. Las familias de ese 5% decidirán el ingreso demostrando que quieren y se preocupan por sus mayores.

La gente mayor no vive bien en las residencias 

Muchas personas creen que las residencias son "lugares de abandono" donde no se cuida bien y a las que sólo se va si no se tiene más remedio.

La verdad es que el funcionamiento de las residencias ha cambiado mucho en los últimos años. Antes eran establecimientos asilares para pobres y desamparados que ofrecían poco más que la subsistencia de los ancianos.  Hoy las residencias funcionan como una organización profesional de atención que tiene en cuenta las necesidades y deseos de los mayores.

La actividad de las residencias está muy reglamentada y supervisadas por parte de las administraciones.  Las normativas exigen unas condiciones arquitectónicas estrictas, unas exigencias de personal que pasa por la existencia de un equipo interdisciplinar y un sistema de trabajo basado en protocolos, registros y programas de atención.

Cuando ingresas en una residencia, es para siempre

Aunque muchas personas ingresan en residencias sufriendo enfermedades o afecciones de las que no podrán recuperarse pero que pueden mejorar su calidad de vida en un establecimiento residencial; muchas otras buscan una residencia después de una hospitalización repentina, ocasionada por una caída o un accidente cerebrovascular.  En esos casos, los servicios de rehabilitación, terapia ocupacional y la atención especializada permiten en muchos casos la recuperación y el regreso al domicilio.

Si, se consigue que las personas que necesitan una residencia no teman por cosas que no tienen fundamento podríamos conseguir que los que de verdad necesitan ingresar en una pudieran hacerlo viviendo la experiencia con la mayor normalidad posible.

A ver si llegamos a verlo.

Autor del post:  Josep de Martí

sábado, 6 de diciembre de 2014

MUCHAS GRACIAS POR LAS 100.000 VISITAS AL BLOG

Hace unos días el blog que escribo alcanzó las 100.000 visitas.

Muchas gracias a todas las personas que lo visitan y especialmente a aquellos pocos que regalan una opinión.

Y ahora, sigo escribiendo.

jueves, 4 de diciembre de 2014

UNOS DÍAS EN ASTURIAS HABLANDO DE GESTIÓN DE RESIDENCIAS

Esta semana he tenido dos bonitos días pasados por agua en Oviedo.  La administración del Principado de Asturias me ha invitado a impartir un curso de doce horas a directores de residencias geriátricas públicas de esa comunidad y ha sido un a experiencia verdaderamente gratificante.

Cualquiera que lea asiduamente este blog sabrá que, en mi opinión, la administración debería garantizar que las personas con necesidad de una residencia tuviera el derecho a acceder a una participando equitativamente en el pago.  Quién tendría que prestar el servicio es otro debate en el que considero que se debería hacer un estudio pormenorizado de lo que cuesta atender a un residente en una residencia pública de gestión directa, externalizada, concertada o privada con prestación económica vinculada.  Habría que tener en cuenta el nivel de calidad de servicio que prestan y poner en relación ambos ítems.  Después se debería hacer todo público y elegir el modelo que fuese más efectivo, eficaz y eficiente.

Una posible forma de hacerlo sería universalizar la prestación económica vinculada y que cada beneficiario, con su “cheque” fuese a comprar el servicio al proveedor que se lo ofreciese mejor y a mejor precio.  Ese “cheque servicio” debería ser, para las personas con menores recursos, el equivalente al precio que cobrase por la estancia completa la residencia más económica entre las acreditadas.

Las residencias públicas de gestión directa podrían tener un problema en ese modelo y es que, en muchas ocasiones prestan un servicio a mayor coste que las concertadas o las privadas. Como no tenemos el estudio del que hablaba, todavía no sabemos si la diferencia de coste está justificada.  Aún así, el cuadro que describo no estaría completo si no se habla de los profesionales que trabajan en las públicas, y durante este curso he tenido la ocasión de conocer a 12 que lo hacen como directores  y con los que he compartido unas horas intensas e interesantes.

El curso versaba sobre gestión de residencias y en el mismo hemos identificado a los protagonistas de la atención (residentes, familiares, profesionales, residencia y administración) intentando saber qué quiere cada uno, a qué aspira y que herramientas utiliza para conseguirlo.  Eso nos ha dado pie a hablar de cómo afrontar situaciones complejas y los conflictos que se generan.  Para ello he utilizado algunos casos prácticos en los que aparecen problemas entre el personal del  turno de día y de noche (el caso ha requerido la imaginación de los asistentes ya que en las residencias geriátricas públicas de Asturias aplican turnos rotativos); casos de malentendidos que se convierten en problemas y de residentes que entienden las cosas de forma diferente que el resto y acaban viviendo una situación incómoda si motivo.

Con algunos de los alumnos al final del curso
De allí hemos pasado a centrarnos en la responsabilidad que asume el director de una residencia para mayores en su trabajo lo que nos ha llevado a la complejidad que supone atender a residentes que no son ni “totalmente capaces” ni “totalmente incapaces” y tienen varios familiares diferentes que quieren cosas diferentes.
Como me pasa casi siempre la cosa me lleva a hablar de los nuevos modelos de atención centrados en la persona en las diferentes variantes que he visto en países europeos como los oasis deatención, la cultura del sí en residencias  o la Mayéutica.

Finalmente hemos estado hablando de buenas prácticas en una comunidad en la que hace unos años, la gestora de conocimiento de Inforesidencias.com, eai consultoría, colaboró en la redacción de los primeros manuales de buenas prácticas para centros de mayores y discapacitados.

Lo que he visto durante estos dos días es a un grupo de personas “automotivadas” que gestionan residencias de diferentes tamaños y que están siendo creativos en un entorno rígido en el que pueden plantear muy pocos cambios verdaderos en campos tan significativos como el de recursos humanos.  Me ha hecho gracia como han descubierto sin dificultad las pequeñas trampas que pongo en los casos prácticos para que den más de sí y cómo en muchos casos, cuando yo explicaba alguna anécdota que a mí me parecía curiosa, ellos, con su experiencia tenían otra que la superaba en originalidad.

Así, me han explicado varias iniciativas que llevan a cabo que me han parecido muy originales y mi consejo ha sido que las codifiquen como buenas prácticas y las empiecen a compartir entre ellos y con los demás.

Al final del curso, un pequeño examen.  Han aprobado todos, salvo los que no han venido a clase.


Ahora, sólo me queda esperar que algún día alguno de ellos me diga que el curso les ha servido para algo y poder volver algún día para hablar  a  las residencias geriátricas en Asturias.

Autor del post Josep de Martí

jueves, 27 de noviembre de 2014

DIMITE ANA MATO: LA MINISTRA QUE NUNCA DEBIÓ HABERLO SIDO

Cuando Rajoy nombró a Ana Mato como "ministra de la dependencia" (lo digo por la parte que nos toca) intenté describir en una entrada  de este blog la sorpresa que me había producido saber quién iba a ser la nueva ministra de Sanidad:

Ahora, el presidente Rajoy con su flamante mayoría absoluta llega conduciendo un camión de bomberos al edificio en llamas que es España, dispuesto a tomar las medidas necesarias para salvar lo que se pueda sacrificando lo demás. Empiezan a bajar los miembros de su equipo y vemos que los encargados del área económica son técnicos con gran experiencia de gobierno en la materia, de hecho parece que tengamos cuatro ministerios económicos (Presidencia, Economía, Hacienda y Asuntos Exteriores), si seguimos analizando vemos a una gran mayoría de "especialistas" pero cuando baja la nueva Ministra de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad vemos a... ¿Ana Mato?

Ana Mato en "La Vanguardia" El 11 de Octubre de 2014
Ahora que debe dimitir porque los tribunales consideran que hay indicios para considerar que se benefició económicamente de la corrupción, un divertido chiste aparecido en "El Mundo" hace aparecer a Rajoy consolándola diciéndole que lo vea por el lado positivo, no dimite por incompetente.

Tras leer varios periódicos veo que hay consenso en que la señora Mato no ha sido una buena ministra.  

Las críticas le vienen del lado de la Sanidad y de los servicios sociales (dependencia).

No creo que todas las medidas que ha tomado el gobierno en relación a la dependencia siendo ministra puedan ser criticadas severamente.  Yo llevo años defendiendo que deberíamos concentrar todos los esfuerzos en tener un sistema que cubra efectivamente la "gran dependencia" y dejar los niveles más bajos fuera de la universalidad (cómo estaban antes de la Ley) hasta que la situación económica nos permita cubrirlos.  También defiendo un sistema de copago en el que las personas con capacidad económica elevada puedan llegar a pagar el 100% del coste del servicio que reciben o que se limite la prestación económica al cuidador no profesional.

Lo que sí puedo criticar es que, durante estos tres años se han tomado medidas impopulares (algunas puramente erróneas) sin que hubiese en el ministerio una titular que diese la cara y nos intentase convencer de que el sacrificio tiene un fin.  Hemos tenido a una ministra ausente que en las ocasiones en que hablaba parecía tan poco convencida de lo que decía que era como si no dijese nada.

Yo estoy convencido de que la Ley de Dependencia no podía seguir como hasta 2011 y que necesitaba una reforma profunda que limitase algunos de los derechos reconocidos.  Pero hacer un recorte requiere a mi entender la valentía de admitir que se hace.  Me parece más respetable un político que me diga "te estoy quitando algo hoy porque creo que si sigues teniéndolo ponemos en peligro que mañana otra persona con derecho pueda tener nada".  Ese político valiente tendría que afrontar que está haciendo recortes e intentar convencernos de que son necesarios.  O sea, debería dar la cara y ser honesto.

El actual gobierno ha recortado la ley de Dependencia hasta hacerla tan diferente de la que se aprobó en 2006 que bien podría tratarse de otra.  Y al hacerlo nos han dicho que no la han recortado, que se ha "mejorado" y que la mejora ha reducido las listas de espera.

El PP es el PP y ganó las elecciones habiéndonos dicho Rajoy frases como:

"La Dependencia no es viable. Hay que ir haciendo lo que se pueda" o "Yo salvo el tema de pensiones y el tema de la deuda pública, porque no se puede. Todo lo demás lo pondremos encima de la mesa, como es natural". (El País 16 de noviembre de 2011).

Si, habiendo dicho eso, ganó con mayoría absoluta podría haber hecho los recortes que considerase necesarios sin ambages, explicándole a los dependientes que cobraban 525€ que pasarían a cobrar 350€ porque eso era necesario, que imponía un plazo de espera de dos años para determinadas ayudas sabiendo que muchos dependientes morirían esperando recibir aquello a lo que tenían derecho; que reduciría el dinero que reciben los ayuntamientos para sostener sus servicios o que incrementaría el copago.  En fin, podría hacer lo que ha hecho pero no pareciendo como alguien que tira la piedra y esconde la mano sino como un bombero que hacha en mano se carga la puerta de tu casa pero te convence de que es necesario hacerlo para salvar el edificio

Si la Señora Mato hubiese sido otra persona el PP habría hecho lo mismo que ha hecho pero quizás lo habría explicado de otra forma y quizás habría convencido a unos cuantos de que los "sacrificios" eran necesarios.   Ella no hubiera sido creíble si lo hubiera hecho por lo que no debería haber sido nunca ministra.

¿Quién la sustituirá ahora?  Esperemos que sea alguien que no esté "tarado de origen" como lo estaba la señora Mato desde una perspectiva política (era cuestión de tiempo que algún proceso judicial pusiese su foco sobre la ex ministra).    

Cuando nos digan quién es podremos decir algo más.

Así se ha explicado la noticia en el portal de las residencias geriátricas Inforesidencias.com

Autor del post Josep de Martí


lunes, 24 de noviembre de 2014

GESTIONAR LA COMPLEJIDAD EN LA DIRECCIÓN DE RESIDENCIAS

Hace unos cuantos años, 18 para ser exactos, cursé un Máster sobre Derecho Público y organización administrativa que me sirvió mucho, no sólo para aprender derecho administrativo en un tiempo en el que trabajaba en la administración, sino también para conocer más sobre cómo funcionan las organizaciones.  Dentro del curso, tratamos en alguna ocasión el concepto de la complejidad y cómo las organizaciones se enfrenta y adaptan a ella.

Ahora estoy preparando  mi participación como profesor en un curso que impartiré en Diciembre a directores de residencias para mayores en Asturias y he desempolvado apuntes antiguos para volver a aproximarme a esta curiosa temática.

No sé si aquellos que tendré cómo alumnos en pocas semanas leerán este blog, si lo hacen, tienen aquí un avance de lo que les explicaré.  A los demás, espero que os guste.

Imaginemos una residencia geriátrica en la que las auxiliares del turno de día se quejan continuamente sobre lo mal que hacen su trabajo las del turno de noche.  Las de la mañana han hablado con los familiares acusando a sus compañeras de noche de no atender correctamente, de dejar cosas a medio hacer e, incluso de haber sustraído algún objeto a los residentes.

Desde la dirección de la residencia se analiza la situación y se considera que la causa del problema se centra en la actitud de dos personas y en que haya turnos separados por lo que deciden, tras consultar al abogado, despedir a las dos empleadas problemáticas y realizar turnos rotatorios.

Al cabo de un mes la residencia presenta problemas de tipo legal (algunas empleadas han denunciado el cambio de turnos por ilegal), social (algunas se han solidarizado con las despedidas y han acusado a la residencia de discriminarlas convocando dos sentadas ante el centro) y laboral (ha aumentado el absentismo y no ha mejorado la relación entre empleados que ahora comparten turno pero no se hablan entre ellos).

¿El problema?  La dirección ha actuado como si la residencia fuese una máquina de relojería.  Un engranaje no funcionaba y lo ha sustituido.  Pero una organización de la que forman parte seres vivos, y especialmente cuando estos son seres humanos, se parece bien poco a un reloj.

Si vemos esa realidad desde una perspectiva organizacional empezaremos diferenciando lo que es un sistema simple de uno complejo y veremos que toda organización que trabaja en el cuidado a personas mayores se puede englobar dentro de la segunda categoría: la complejidad.

Un sistema simple (lineal) es aquél en el que se puede predecir fácilmente la consecuencia de una acción.  En los sistemas complejos resulta muy difícil poder hacer esa predicción de forma acertada debido a que intervienen muchos factores que, a priori no tenemos en cuenta.

En un sistema complejo nos encontramos con una serie de agentes que se relacionan entre sí en un entorno determinado y con unas herramientas utilizando unas estrategias y unos objetivos que pueden diferir de agente a agente y depender de las relaciones que tengan, las herramientas de que dispongan en cada momento y de cómo se vean influidos por el entorno.  Esos factores hacen que en un sistema complejo sea difícil predecir de forma acertada como afectará la introducción de un cambio en todo el sistema.

En el funcionamiento de un servicio geroasistencial conviven situaciones simples con otras complejas, el problema es que la linealidad es la excepción. Si decidimos hacer un pedido de ropa de trabajo para nuestra organización resulta razonable que la consecuencia sea que recibamos la ropa que hemos  teniendo que pagar por ella el precio establecido.

En cambio,  si, para mejorar el servicio que se presta en una residencia decidimos adquirir un equipamiento informático sofisticado y poner cámaras en diferentes lugares del centro, podemos encontrarnos con que unos meses después el servicio no ha mejorado sino lo contrario y, encima tenemos una situación laboral tensa.

A veces pequeños cambios generan grandes consecuencias que no somos capaces de predecir.  ¿Qué pasa entonces con los grandes cambios?

Si un Ayuntamiento decidiese pesar los contenedores de basura de cada barrio de forma que se pudiese gravar con más impuesto a los vecinos que tirasen más basura (o sea que reciclasen menos),  ¿qué pasaría? ¿se reciclaría más? ¿tirarían la basura en los contenedores de papel? ¿la tirarían en contenedores de otros barrios? ¿nada?

Para poder gestionar la complejidad vale la pena detenerse un momento en los elementos que forman el marco de nuestra organización

Los agentes son los elementos del sistema que tienen la capacidad de interactuar con su entorno y con otros agentes.  El agente responde a lo que pasa a su alrededor, actúa de una forma más o menos voluntaria en persecución de unos objetivos que pueden ser cambiantes.

Imaginemos una residencia.  Los agentes podrían ser, cada residente, cada empleado, cada directivo, cada familiar de los residentes, cada proveedor de la residencia.

Estrategia sería la forma en que cada agente responde a lo que le rodea para obtener sus objetivos.  Así nos podemos encontrar que hay dos empleados que se ayudan mucho entre ellos porque han visto que es una forma de hacer más agradable su trabajo, u otros dos que parece que se molestan mutuamente ya que quieren que el otro desaparezca de la organización por algún motivo.  Podemos ver residentes que colaboran en su propio cuidado intentando ganar la simpatía de los cuidadores u otros que se muestran antipáticos y amenazadores intentando ganar respeto.

Lo importante de las estrategias es que no son lineales y que son cambiantes.  Un agente puede pasar de ser colaborador y positivo esperando un aumento de sueldo y al ver que no lo consigue convertirse en negativo y obstaculizador.  Por eso resulta interesante cuando se gestiona la complejidad intentar determinar de qué forma valora cada agente el éxito de sus estrategias.

En  una residencia podríamos arriesgarnos a generalizar que los residentes quieren que se respete su capacidad de decisión y dignidad (muchos residentes manifiestan que lo que más quieren es que “les dejen en paz”).  En cambio las familias en muchos casos valoran la seguridad, la tranquilidad de conciencia por haber decidido el ingreso y la sensación de que no tendrán que volver a enfrentarse con la situación de encontrar una nueva residencia.  ¿Todos los empleados quieren trabajar menos y ganar más? No. Ese es un cliché que no se produce en muchos casos.  Por eso existen organizaciones y empresas que están pagando lo mismo o algo menos y tienen menos rotación que otras.

Para el gerente o director, tener una idea de cuáles son los objetivos y estrategias de los agentes que forman el sistema es fundamental.
Otro elemento importante son los patrones de interacción ¿quién se relaciona con quién y cómo lo hace?  En el ejemplo del inicio nos encontramos con que los del turno de día pueden convencer a los familiares de que los de noche no lo hacen bien, y pueden hacerlo porque los conocen, los ven, hablan con ellos y han ganado su confianza.

Todo lo que hemos descrito formaría un sistema, o sea, una o más poblaciones de agentes (empleados, residentes, familiares, dirección) con sus respectivas estrategias (cada uno quiere algo y hace algo para conseguirlo) junto con una serie de herramientas y factores ambientales.

Decimos que un sistema es complejo cuando existen muchas interacciones entre los diferentes elementos del mismo de forma que lo que sucede ahora tienen mucha influencia en lo que sucederá más adelante.  El problema es que cada agente desconoce cómo su actuación concreta repercutirá en el funcionamiento del sistema como tal.

Las características que suelen predicarse de los sistemas complejos son:

-       Tienden a autoorganizarse:  La intervención de la dirección es relevante pero no determinante.   Ante un cambio el sistema tenderá a encontrar un nuevo equilibrio. Por ello aunque se impongan relaciones jerárquicas suelen tener más fuerza las relaciones de poder que no dependen de la jerarquía (una monja jubilada que lleva cuarenta años en la enfermería de la residencia puede tener más poder real que el responsable médico del centro).
-       Son creativos:  En muchas ocasiones la respuesta del sistema es totalmente diferente de la que estaba prevista al implementar un cambio.  Por ejemplo, la introducción de sistemas de teleasistencia como respuesta económica ante las necesidades de personas mayores que viven solas pueden acabar generando más ingresos en residencias.
-       No son lineales: La respuesta a un cambio no suele ser proporcionada.  Pequeñas causas generan grandes consecuencias y viceversa.
-       Los sistemas tienen memoria.  Un cambio introducido hoy de forma errónea puede afectar futuros cambios que se intenten dentro de, incluso años.  Por eso se requiere entender la historia de un sistema para poder intentar prever la consecuencia de los cambios.
-       Son adaptativos, o sea que pueden reorganizarse sin que intervenga un agente externo.  Cosa que permite su permanencia en entornos intestables.

Los cambios que se producen en un sistema complejo pueden venir de la selección  y adaptación (esto es, cambios que generan una mejora).

Cuando en un sistema los agentes tienden a adaptarse a las nuevas situaciones se habla de un sistema complejo adaptativo.

En estos sistemas resulta difícil para cada uno de los agentes predecir las consecuencias de sus acciones de forma que pueda determinar cuál es la forma de actuar más beneficiosa para él mismo y para el sistema.

Así, cada cambio genera una modificación en el ambiente y a su vez nuevos cambios.

Un empleado empieza a dar de comer de una forma ligeramente diferente a los mayores con demencia.  Su forma de actuar es copiada por el resto de empleados de turno, comentada en una reunión e incorporada en un protocolo nuevo que se crea  y se distribuye en todos los turnos.  Al llegar al el protocolo a manos de la primera auxiliar que había empezado a dar de comer de una forma nueva ésta ve que durante el proceso ha cambiado y que ahora se siente incómoda dando “por obligación” de comer de una nueva forma.

Una residencia para mayores decide incrementar el rendimiento de los empleados estableciendo un sistema de incentivos que hagan ganar hasta un 25% más a los trabajadores que sean más efectivos en su trabajo.  Para determinar quien es el más efectivo crean un sistema en el que, por un lado se valoran criterios objetivos (por ejemplo, en personal de limpieza, cuántas habitaciones prepara cada día; en una auxiliar, cuántos residentes asea correctamente), por otro se pasan unas encuestas entre residentes, familiares, los propios empleados y el personal de dirección para que valoren subjetivamente a los empleados.

Gestionar la complejidad quiere decir cambiar deliberadamente la estructura de un sistema con el objetivo de incrementar alguna medida de rendimiento todo ello teniendo en cuenta que el sistema mismo es complejo.  En otras palabras, gestionar sabiendo que estamos ante un sistema complejo, que la complejidad existe y no podemos eliminarla ni debemos ignorarla.

Gestionar la complejidad tiene algo de predecir el futuro o qué consecuencias tendrán los cambios.  Quizás no es posible predecir las consecuencias del “efecto mariposa” pero los sistemas siempre tienen algún aspecto que nos permite establecer cuáles pueden ser los diferentes escenarios posibles que puede generar un cambio.

Si hablamos del entorno de la salud  nos encontramos  con una interesante reflexión publicada en un artículo de una serie denominada “Complexity science” que el British Medical Journal dedicó a la complejidad y la gestión sanitaria y que he podido leer en internet en http://komplexblog.blogspot.com/2006_09_01_archive.html:

El detalle minucioso de tareas y actividades encaminadas a la consecución del objetivo final, la salud del paciente, debería ser reemplazado, según los autores, Paul Plsek y Tim Wilson, director de la Unidad de Calidad del Royal College of General Practitioners, por un conjunto de especificaciones mínimas que guíen y orienten la labor de los profesionales involucrados, y que emerjan y evolucionen como consecuencia del diálogo y consenso de las partes implicadas. Así, este conjunto de reglas simples van configurando los atractores del sistema, el espacio de posibilidades que delimita las acciones de la organización. El buen conocimiento de los atractores del sistema, según los autores, es condición necesaria para emprender el cambio de la organización sanitaria, pero… ¿es suficiente?

Bibliografía

A. Battram. Navigating Complexity. Spyro Press. 2001
R. Axelrod. M Cohen. Harnessing Complexity. Free Press 1999.

Gestión de la complejidad en la empresa. http://turing.dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/19%20-Gesti%F3n%20de%20la%20complejidad%20en%20la%20empresa.pdf

Autor del post Josep de Martí